Hola, mi nombre es Vicenç García y en mi LinkedIn pone que soy el VP of Engineering de Voxel. Pone esto porque es algo más reconocible por todo el mundo, pero para ser exactos deberíamos decir que soy el lead link del Círculo de Desarrollo de Voxel.
Voxel es una empresa sociocrática. Esto significa que el gobierno de la empresa intenta ser lo más descentralizado posible, dando el máximo poder y autonomía a los equipos o círculos. ¿Cuál es el rol del líder en este entorno?
Mi experiencia como manager era muy limitada hasta hace poco. Fui una especie de Tech Lead o Team Lead cuando era un pipiolo en Indra. No salió bien. En las otras organizaciones en las que he estado, he intentado ser una persona con iniciativa, con ganas de hacer cosas, de aportar, de ayudar a mis compañeras. Seguramente en algún momento he ejercido de Tech Lead de facto, pero nunca de manera oficial. Nunca había hecho un one-on-one o llevado un departamento entero. Hasta ahora.
De Technical Coach a VP of Engineering
Empecé en Voxel como Technical Coach en el equipo de Internal Tools. Allí empecé a ver muchas cosas que el equipo podía mejorar, pero es muy difícil quedarse solo en las cosas técnicas. Los equipos son sistemas complejos que si quieres que mejoren tienes que tocar muchas teclas. ¿Entregamos valor en intervalos demasiado grandes? Esto puede ser «culpa» de que nuestro código es muy mejorable, de que nuestra pipeline de despliegue es un desastre, de que nuestras historias son muy grandes, o de que el valor que aportamos no está claro. Quedarte solo en la parte técnica de un equipo es quedarte solo en una parte, que es muy importante, pero que tiene un impacto relativo y limitado.
Cuando 9 meses después de entrar en Voxel, Adrián y Xavi me ofrecieron ser el Lead Link de Desarrollo me entraron mil dudas. Nunca había sido manager oficialmente y de golpe me caía la responsabilidad de ser el responsable de más de 50 personas. Dejaría de hacer lo que más me gusta del mundo que es programar y ayudar en el día a día a otra gente. Dejaría de estar en un equipo de producto para pasar a estar en un equipo de gestión. Y todo esto sin ninguna experiencia en el área. Lo primero que hice fué pedir consejo a gente a la que admiro y que tenían un rol parecido. Mil gracias a Keyvan, Álvaro, Félix y Edu por vuestros consejos y ánimos. Y al final me decidí.
Una forma diferente de organizarse
Está siendo un viaje increíble que me está sacando de mi zona de confort de trescientas mil maneras diferentes. Pero lo que me gusta de la sociocrácia es que en todo momento me siento acompañado. Mi rol no es ser un jefe que dicta lo que hay que hacer, sino alguien que busca consenso en su círculo para hacer lo que todos consideremos que es más importante hacer. Como líder de un círculo me muevo entre el círculo de gobernanza superior y mi propio círculo, y en ambos lo que intentamos es hacer crecer a la empresa desde la fuerza común. No hay decisiones que alguien tome porque es el jefe, sino que hay decisiones o políticas que se toman desde un análisis conjunto de todos los implicados en la decisión.
Algo que me gusta mucho de la sociocrácia es como tomamos las decisiones. No se trata de buscar una solución óptima, sino que se trata de buscar una solución sobre la que no haya una objeción clara. Si yo propongo algo y nadie tiene una objeción o, como decimos muchas veces, esta propuesta es «good enough for now, safe enough to try», se tira adelante. Esto hace que las discusiones superfluas sobre una decisión se minimicen muchísimo y las reuniones sean realmente efectivas.
Como líder, esto me da mucha tranquilidad. Me costó un poco acostumbrarme, pero el hecho de dar muchísima libertad a los equipos y a la gente es liberador. Hay muchísimas decisiones que seguramente en una empresa más tradicional pasarían por alguien a mi cargo, que yo ni me entero. Y esto puede incluir incluso recomposiciones de los equipos. Mi rol es el de intentar ayudar a las personas y los equipos tanto como pueda y definir políticas y frameworks que les permitan tomar decisiones por sí mismos.
Es realmente magnífico ver como la gente vela por el bien de la empresa y los equipos, mucho más que por algún ego personal por llegar a ser X. El resultado es mucho más sólido y resiliente.
No os engañaré y diré que está siendo un camino fácil. A la dificultad intrínseca se le ha añadido el coronavirus, que ha alterado nuestras dinámicas y nos hace repensar como trabajamos. Pero está siendo una aventura fascinante que quiero exprimir todo lo que pueda. Tenemos un montón de cosas por hacer y un camino espectacular por recorrer.
