María Berenguer (@merybere) es Agile Mentor & Practicioner y en la charla que nos ha preparado en el SDSummit nos habla sobre su experiencia trabajando con equipos transversales, usando la teoría del caos como referencia para diseñar múltiples herramientas que les ayuden a aportar el máximo valor posible.
Una interesante introducción
María empieza hablando del Atractor de Lorenz, un diagrama de sistema caótico, que nos lleva al origen del efecto mariposa, aquel del que quizás recordemos el dicho “El pequeño aleteo de una mariposa en Hong Kong puede desatar una gran tempestad en Nueva York”.
Nos explica un poco más: Edward Lorenz realizaba un estudio sobre climatología en su despacho, y al llegar a casa, decidió ejecutar una última simulación, con la sorpresa de que con los mismos parámetros, los resultados eran totalmente diferentes, ¿qué había pasado?. Los datos que Lorenz había usado en casa, solo tenían hasta tres decimales, a diferencia de los datos usados en su despacho, que contaban con una mayor precisión. Sin embargo esta mínima variación en los datos de entrada (de diezmilésimas) había provocado una gran variación (incluso resultados opuestos a los anteriores) en los datos de salida.
La teoría del caos en las organizaciones
Pero ¿qué tiene que ver todo esto con los equipos técnicos?. La teoría del caos nos plantea que el mundo tiene efectos caóticos que generan imprevisibilidad en los resultados, y las organizaciones se rigen por el mismo efecto. Es decir, los procesos que generan el valor que entregamos, dependen de múltiples factores y cualquier variación mínima en cualquier punto de estos procesos, puede generar un gran impacto en la calidad del valor que entregamos.
Se ha de entender a las organizaciones como un conjunto de engranajes interactuando entre sí, la correcta interacción entre ellos depende de muchos factores y muchos inciertos y muchos (sobretodo) humanos, y es aquí donde introducimos un primer punto de caos. Esta interacción o articulación siempre se verá afectada por el comportamiento que adopte cada equipo en cada momento.
Los equipos transversales y su propósito
Existen además, un tipo de equipos, que no se encargan de desarrollar un producto específico o que no proveen un servicio a un usuario final, sino que proveen servicios a clientes internos. Son los equipos transversales, que afectan a la organización en varios puntos, facilitando el buen funcionamiento y articulación de la misma, aunque no entreguen valor directamente al cliente final.
Formulamos entonces las siguientes preguntas: ¿saben los equipos transversales cuál es su propósito?, ¿cuál es su misión dentro de la organización?, ¿la conocen realmente? Y es aquí donde los facilitador@s del proceso pueden aportar mucha luz.
María Berenguer nos propone un ejercicio para ayudar a responder las preguntas planteadas
Se empieza reflexionando sobre el propósito de el equipo en la organización: No son un equipo de producto, sino que proveen un servicio interno, y con esta premisa planteamos estas tres cuestiones:
- ¿Quién usa los servicios/productos de este equipo?
- ¿Cuales son los objetivos clave?¿Cómo se beneficia la organización del servicio?
- ¿Porque se necesitan a este equipo y su servicios? ¿Cuales son estos servicios indispensables?
En este momento se propone que cada persona reflexione individualmente sobre estas cuestiones, y luego se hace una puesta en común. De esta manera evitamos el condicionamiento y se aportarán más ideas y más variadas, el propósito es tener más herramientas y claridad para trabajar en la misión del equipo. Es posible que detectemos ciertas irregularidades (voces predominantes, o por el contrario personas que esperan confirmación), en este punto podemos lanzar una cuestión que nos ayude a obtener más información: ¿Sois un grupo o un equipo?
La cuestión del grupo o el equipo
La pregunta suele desconcertar… ¿Sois un grupo o un equipo?, no suele haber respuesta inmediata, o simplemente no suele haber respuesta, damos por sentado que somos un equipo, no habíamos cuestionando antes dicho concepto!… y ¿cuál es la diferencia?!
En este punto, María nos propone otro ejercicio para descubrirlo:
- Les pedimos que, individualmente, definan las cualidades de las personas que están trabajando juntas ese momento
- Luego se seleccionan frases que definen tanto a un grupo como a un equipo desde distintos aspectos y se distribuyen en la pared en tarjetas independientes, sin ningún orden en particular
- Luego se les pide que las observen y lean en silencio, como si una visita de museo fuera, cada tarjeta, y que señalen con cuales se ven identifica@s
- Se les pide que pide que voten, sin límite, que tarjetas les gustan más, cuales les identifican más y se genera un debate sobre las más votadas
- En ese momento identificamos y movemos cada tarjeta a su correspondiente área de Grupo o Equipo, y se genera un poco más de conversación
El objetivo del ejercicio no es ponerle nombre al conjunto de personas, que da un poco igual, sino más bien, que dicho conjunto de personas, entiendan y sean conscientes de cuál es su estructura, y cómo funcionan, y que existen más definiciones que las de equipo autoorganizado. De esta manera se conocerán más entre ell@s, y a partir de ahí sabrán cómo mejorar.
Podemos resumir grupos y equipos como
Grupo
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Equipo
|
Si no están auto-organizados, no tienen dinámicas de grupo, si atienden a muchos frentes, individualmente, dividiendo tareas, ¡no pasa nada!. Al final descubrimos que no hay que comportarse como un equipo de producto, el equipo transversal puede tener su propio comportamiento, más allá del nombre, lo realmente importante es saber cuál es su razón de ser dentro de la organización, y como facilitador@s hemos de guiarles y ayudarles a través del descubrimiento, primero, de su propósito, y luego, de objetivos e iniciativas concretas. ¡Cada vez es más claro donde pueden impactar en el sistema de la organización!
La organización como ecosistema
“Los equipos dependen unos de otros para aportar valor conforme a la visión de la empresa”.
Si bien cada equipo tiene su plan concreto de acción, al momento de desarrollarlo es seguro que necesiten de otros equipos, personas o entidades del sistema. Algunas de estas colaboraciones se podrán anticipar, pero otras no se verán venir… y es aquí donde volvemos a introducir un punto de caos.
Como guías o facilitadores es importante visibilizar toda la información que tenemos del equipo, para eso María nos propone la herramienta Ecosistema de Colaboraciones
- L@s miembros del equipo, en grupos pequeños, dibujan las relaciones con otros equipos o personas de la organización
- Se hace una puesta en común de las diferentes visibilizaciones
- El equipo elije la visibilización más conveniente
Suele suceder que el equipo se dibuja grande en el centro. Debemos preguntarnos por qué ha sucedido esto, ¿ha sido por conveniencia gráfica?, ¿se ven realmente en el centro?, ¿es el punto de vista que tienen de su entrega de valor?
Para enriquecer más el conocimiento de cómo funciona el equipo como parte de este ecosistema, vamos a identificar cómo son las relaciones con el resto de entidades del sistema, ¿en quien recae el poder de decisión?. Puede ser que en algunos casos el equipo tenga la última palabra, que en otros sea un simple oyente, y en otros, que ni siquiera participe.
Podemos interpretar este mapa de colaboraciones como un conjunto de alianzas hacia un interés común, y a modo de mapa de Risk, identificamos donde podemos influenciar más, donde encontraremos más resistencia, donde hemos de intervenir, donde nos agotamos más, donde tendremos más éxito. En este momento, el punto de caos, lo introducen nuevamente las personas, ¿como reaccionarán a cada una de nuestras acciones?.
Cuanto más visible sea este mapa estratégico, más fácil será afinar el tiro!
Para darle forma a esta herramienta María nos propone usar cartas de delegation poker de management 3.0 adaptadas a los significados que nos interesen, y así poder analizar en donde recaen las tomas de decisiones, visualizando la estrategia.
“Tener una visión del sistema completo es esencial para reducir al máximo todo este caos, o por lo menos para dirigir hacia donde queremos echar a volar la mariposa para que consiga el mayor impacto dentro del sistema”
Capacidad de improvisación en el diseño de la facilitación
Para sacar el máximo provecho a estas sesiones se requiere mucha personalización, experiencia, preparación de material, de herramientas, de opciones alternativas, timeboxes, checkpoints… y aun así siempre habrá que improvisar en algún momento. Si nos acogemos al cuarto valor ágil, es mejor tener la capacidad de romper ese guión que hemos preparado y nos adaptemos al cambio en el instante en el que el equipo lo necesite.
Y a partir de aquí, ¡It’s up to you!, es el equipo quien tiene que recorrer el camino que nos ha dejado ver la estrategia y convertir sus acciones en algo impactante.
Una última reflexión
Debemos entender el objetivo del sistema del que formamos parte y el objetivo del equipo, que aunque no todos tengan la misma misión, todos los equipos tienen una misión, pero muchas veces no saben cuál es.
Es posible que en los equipos de producto el llegar a conocer esta misión sea más fácil, ya que tenemos a disposición muchas herramientas ya probadas, sin embargo, en los equipos transversales está todo por inventar!… hay que conocerlos bien para que sean capaces de surfear el caos y generar impacto importante en la organización
Para concluir…
«Un pequeño cambio desde el equipo genera un gran impacto en el sistema
¡He disfrutado mucho con la charla de María!, que nos ha mostrado una perspectiva muy interesante y con muchas posibilidades, usando la teoría del caos como una base, para identificar los puntos en los que un equipo transversal puede aportar al máximo en la organización a la que pertenece. Hemos visto muchas herramientas que ella misma ha diseñado y como ella dice, en este campo (el de los equipos transversales) queda mucho por investigar para poder ayudarles a lograr ese máximo aporte.
Podéis encontrar el video de su charla en youtube, os invito a verlo, ¡es muy recomendable!
¡Muchas gracias María!
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