Hola, el meu nom és Vicenç García i el meu Linkedin diu que soc el VP of Engineering de Voxel. Diu això perquè és quelcom més reconeixible per tothom, però per ser exactes hauríem de dir que soc el Lead Link del Cercle de Desenvolupament de Voxel.
Voxel és una empresa sociocràtica. Això significa que el govern de l’empresa intenta ser el més descentralitzat possible, donant el màxim poder i autonomia als equips o cercles. Llavors, quin és el rol del líder en aquest entorn?
La meva experiència com a manager era molt limitada fins fa poc.Vaig ser una espècie de Tech Lead o Team Lead quan era un “pipiolo” a Indra. No va sortir bé. En altres organitzacions en les quals he treballat, he intentat ser una persona amb iniciativa, amb ganes de fer coses, d’aportar, d’ajudar a les meves companyes. Segurament en algun moment he exercit de Tech Lead de facto, però mai de manera oficial. Mai havia fet un one-on-one o portat un departament sencer. Fins ara.
De Technical Coach a VP of Engineering
Vaig començar a Voxel com a Technical Coach en l’equip d’Internal Tools. Allà vaig començar a veure moltes coses que l’equip podia millorar, però és molt difícil quedar-se només en les coses tècniques. Els equips són sistemes complexos que si vols que millorin has de tocar moltes tecles. Entreguem valor en intervals massa grans? Això pot ser “culpa” de què el nostre codi és molt millorable, de què la nostra pipeline de desplegament és un desastre, de què les nostres històries són molt grans, o de què el valor que aportem no està clar. Quedar-te només en la part tècnica d’un equip és quedar-te només en una part, que és molt important, però que té un impacte relatiu i limitat.
Quan 9 mesos després d’entrar a Voxel, l’Adrián i el Xavi em van oferir ser el Lead Link de Desenvolupament em van entrar mil dubtes. Mai havia estat manager oficialment i, de cop, em queia la responsabilitat de ser el responsable de més de 50 persones. Deixaria de fer el que més m’agrada al món que és programar i ajudar en el dia a altra gent. Deixaria d’estar en un equip de producte per passar a estar en un equip de gestió. I tot això sense cap experiència a l’àrea. El primer que vaig fer va ser demanar consell a gent a la qual admiro i que tenien un rol semblant. Mil gràcies al Keyvan, a l’Álvaro, al Félix i a l’Edu pels vostres consells i ànims. Finalment, em vaig decidir.
Una forma diferent d’organitzar-se.
Està sent un viatge increíble que m’està treien de la meva zona de confort de tres-centes mil maneres diferents. Però el que més m’agrada de la sociocràcia és que en tot moment em sento acompanyat. El meu rol no és ser un cap que dicta el que s’ha de fer, sinó algú que busca consens en el seu cercle per fer el que tots considerem que és més important fer. Com a líder d’un cercle em moc entre el cercle de gobernança superior i el meu propi cercle, i en tots dos el que intentem és fer crèixer l’empresa desde la força comú. No hi ha decisions que algú prengui perquè és el cap, sinó que hi ha decisions o polítiques que es prenen desde un anàlisis conjunt de tots els implicats en la decisió.
Quelcom que m’agrada molt de la sociocràcia és com prenem les decisions. No es tracta de buscar una solució òptima, sinó que es tracta de buscar una solució sobre la qual no hi hagi una objecció clara. Si jo proposo alguna cosa i ningú té una objecció o, com diem molts cops, aquesta proposta és “good enough for now, safe enough to try”, es tira endavant. Això fa que les discussions supèrflues sobre una decisió es minimitzin moltíssim i les reunions siguin realment efectives.
Com a líder, això em dóna molta tranquil·litat. Em va constar una mica acostumar-me, però el fet de donar moltíssima llibertat als equips i a la gent és alliberador. Hi ha moltíssimes decisions que segurament en una empresa més tradicional passarien per algú en el meu càrrec que amb aquesta estructura jo ni me n’assabento. I això pot incloure, fins i tot, recomposicions dels equips. El meu rol és el d’intentar ajudar a les persones i als equips tant com pugui i definir polítiques i frameworks que els permetin prendre decisions per ells mateixos.
És realment magnífic veure com la gent vetlla pel bé de l’empresa i els equips, molt més que per l’ego personal per arribar a ser X. El resultat és molt més sòlid i resilient.
No us enganyaré i diré que està sent un camí fàcil. A la dificultat intrínseca se li ha afegit el coronavirus, que ha alterat les nostres dinàmiques i ens fa repensar com treballem. Però està sent una aventura fascinant que vull esprémer tot el que pugui. Tenim un munt de coses per fer i un camí espectacular per recórrer.
